Traduction : Marie-Ange Calvet, Maison de l'Orient Méditerranéen, octobre 2000
Les projets technologiques, à la différence de beaucoup d'autres, courent le risque de manquer leur objectif. Nous avons pu isoler, au cours des dernières années, six facteurs qui conditionnent les risques d'échec.
Pour définir l'échec, on parle de "résultats qui ne correspondent pas aux attentes". D'excellents résultats peuvent cependant ne pas correspondre aux attentes si celles-ci sont trop grandes ou trop imprécises. Aussi est-il important de préciser, par écrit, des objectifs réalistes, concrets, pour mener à bien le projet.
Tout aussi importants que des objectifs réalisables sont des objectifs bien définis. Ils devraient être aussi explicites et précis que possible sans être restrictifs. Pour que les attentes soient claires, les objectifs doivent être définis dans trois domaines : technique, délai, coût.
L'exemple le plus évident d'objectifs bien définis est représenté par des systèmes qui remplacent totalement les systèmes existants. Pourtant, cela ne se produit jamais puisqu'un nouveau système comporte toujours des objectifs supplémentaires.
Une autre façon d'examiner si des objectifs sont réalisables est de considérer leur taille, leur complexité, de voir s'ils remplacent plus qu'un système existant, quelle est la stabilité du processus engagé, le nombre d'interfaces avec d'autres systèmes (cela peut appartenir au facteur 4), et l'équilibre des besoins.
La durée totale du projet pourrait aussi donner une indication. Les projets qui demandent plus d'un an pour être réalisés sont automatiquement à haut risque.
L'activité pour laquelle le système technologique est conçu est un facteur de probabilité de réussite. Les activités peuvent être placées dans une configuration deux fois double selon la façon dont on les considère : décisives ou non décisives pour la réussite de la mission, ciblées ou non ciblées. Les activités ciblées sont celles pour lesquelles on a créé une organisation et celles dont le personnel est spécialiste.
Les ressources incluent les moyens financiers et les personnes, mais peuvent aussi comprendre les systèmes informatiques, l'espace...
L'organisation mise en place dit jusqu'à quel point le projet proposé exige la coopération et les relations mutuelles entre ses unités. Dans la théorie organisationnelle, il y a trois façons dont les organisations peuvent être affectées par leurs technologies :
Les technologies étendues sont les plus coûteuses et les plus difficiles à changer. En d'autres termes, les projets les plus risqués sont ceux qui exigent des interactions étroites, tributaires du temps, entre les unités de l'organisation.
Les projets qui comportent le moins de risques sont ceux qui sont réalisés par une petite équipe de spécialistes indépendamment de l'organisation principale.
D'autres considérations à propos de l'organisation concernent la politique mise en place, les méthodologies (pour la planification, l'analyse, le développement des systèmes, l'architecture de l'information...
La caractéristique la plus importante des personnes qui participent au projet est leur expérience dans l'utilisation de la technologie proposée. Faible expérience signifie haut risque.
Autres caractéristiques : leur engagement dans le projet, le temps et l'attention disponibles, leurs compétences et leurs dispositions.
La désignation d'un seul directeur de projet ayant à porter la responsabilité de sa réalisation est aussi un facteur.
L'âge de la technologie dit si la technologie proposée est nouvelle, ancienne ou en cours. Plus la technologie est nouvelle, plus élevé est le risque.
On pourrait aussi considérer la validité, la qualité de l'infrastructure, le personnel qui lui est affecté, sa stabilité en ce qui concerne les bases de données, l'administration des données, les langages et les instruments, les réseaux...
Chacun des six facteurs est classé de 1 à 5, les chiffres bas indiquant les risques faibles. Les points sont ensuite additionnés.
| Facteurs | Échelle | Points |
| 1 : Objectifs réalisables |
importante possibilité de réussite |
1 |
|
moyenne
|
3 |
|
|
faible |
5 |
|
| 2 : Type d'activité |
ciblée et décisive |
3 |
|
ciblée et non décisive |
1 |
|
|
décisive et non ciblée |
5 |
|
|
non décisive, non ciblée |
3 |
|
| 3 : Ressources et engagement |
élevés |
1 |
|
moyens |
3 |
|
|
faibles |
5 |
|
| 4 : Organisation mise en place |
intensive |
1 |
|
médiatrice |
3 |
|
|
étendue |
5 |
|
| 5 : Participants au projet |
grande expérience |
1 |
|
moyenne expérience |
3 |
|
|
faible expérience |
5 |
|
| 6 : Age de la technologie |
ancienne |
1 |
|
en cours |
3 |
|
|
nouvelle |
5 |
Le total des points peut aller de 6 à 30. Notre expérience montre qu'un total de plus de 15 points représente plutôt un facteur de risque, et qu'un total de plus de 20 points représente un très grand facteur de risque. Un total de 10 à 15 points peut indiquer que le projet représente un si faible risque qu'il ne peut pas aboutir à quelque chose qui en vaille la peine.
Il ne s'agit pas, en évaluant les risques, de trouver un chiffre, mais de considérer le domaine où le risque peut être réduit sans compromettre les objectifs projetés. Voici par exemple les moyens par lesquels le risque peut être réduit pour chacun des facteurs.
Réduire les risques en donnant des objectifs clairs. Si les objectifs clairs sont trop ambitieux, ils peuvent être réduits ou demander un délai plus long. C'est ce qui arrivera si le projet commence à échouer. Aussi vaut-il mieux le faire au début.
Évitez les projets dans les domaines non ciblés, puisqu'ils ne concernent pas votre organisation. En d'autres termes, concentrez vos efforts dans les domaines où vous avez de la compétence. Pour éviter les conséquences élevées d'échec dans les activités ciblées et décisives à la fois, faites d'abord des expériences avec des technologies nouvelles dans une activité ciblée, mais non décisive.
Assurez-vous des ressources suffisantes et un engagement de la part de la direction de l'organisation.
N'expérimentez pas à fond de nouvelles technologies dans des systèmes étendus, pour deux raisons. D'abord elles impliquent habituellement beaucoup de secteurs dans l'organisation (et sont donc habituellement des activités ciblées et décisives aussi) ; ensuite, les systèmes étendus sont difficiles à changer, si bien qu'ils ne conviennent pas à des approches expérimentales. Au contraire, développez des projets pilotes (intensifs). Après la réalisation d'un projet pilote, deux facteurs sont améliorés : vous avez davantage de connaissances (facteur 5) et la technologie est plus ancienne.
Un moyen d'augmenter l'expérience est d'engager du personnel ou des consultants qui sont familiers avec les technologies utilisées. Si ce n'est pas possible, donnez à l'équipe responsable du projet ce dont elle a besoin pour augmenter sa compréhension des technologies.
En outre, ne négligez pas les dispositions de l'équipe responsable du projet. Celles-ci sont améliorées quand de l'importance est donnée au projet à travers l'engagement de la direction, quand du temps et des moyens sont donnés à l'équipe pour travailler, et par d'autres procédés courants de gestion.
Finalement, maintenez une petite équipe pour le projet. Sept membres ou moins sont suffisants. Certains peuvent être ajoutés à l'équipe ou supprimés selon la phase du projet. Évitez à tout prix d'ajouter des membres à l'équipe pour des raisons politiques qui ne feraient que retarder la réalisation du projet et décevoir l'équipe.
Le risque peut être réduit si on utilise des technologies en cours plutôt que nouvelles. Autrement, les projets peuvent être retardés jusqu'à ce que la technologie soit éprouvée. Cela dépend de la volonté de votre organisation d'avoir un projet „ Recherche et Développement " (R&D), ou un système opérationnel moins risqué.
De cette façon, il est possible de réduire le risque total de 5 à 15 points sans compromettre les objectifs du projet.
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